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| Valentina Pelliccia, giornalista ed esperta di comunicazione |
Negli ultimi anni una parola è entrata stabilmente nel lessico giuridico, aziendale e istituzionale: whistleblowing. Molto meno conosciuto è ciò che può accadere dopo una segnalazione, o quando all’interno di un’organizzazione una persona viene percepita come potenziale elemento di dissenso. La letteratura internazionale studia da decenni la whistleblower retaliation, ossia la ritorsione nei confronti del segnalante, e fenomeni correlati quali institutional betrayal e institutional gaslighting.
Ne abbiamo parlato con la Dott.ssa Valentina Pelliccia, giornalista romana e Communication Expert con una consolidata esperienza nel settore finanziario, formazione giuridica e specializzazione in comunicazione, marketing e relazioni istituzionali. Ha svolto nel corso della propria carriera attività di consulenza legale e di comunicazione e coltiva da sempre un interesse particolare per i meccanismi attraverso i quali informazione, reputazione, potere e comportamento organizzativo interagiscono. Una curiosità intellettuale che oggi accompagna anche un nuovo progetto editoriale con il professor Luciano Pietronero.
Dottoressa Pelliccia, partiamo dalle parole. Che cos’è esattamente il whistleblowing?
«È la segnalazione di una violazione conosciuta in un contesto professionale da parte di una persona che ritiene necessario portarla all’attenzione dei soggetti competenti. Il termine è inglese e deriva letteralmente dall’immagine del “soffiare nel fischietto”: richiamare l’attenzione su qualcosa che non dovrebbe accadere. Nell’accezione contemporanea la parola è stata fortemente divulgata negli Stati Uniti a partire dagli anni Settanta. Oggi, però, non parliamo più soltanto di etica organizzativa: in Europa esiste una precisa disciplina giuridica.»
E la whistleblower retaliation?
«È un fenomeno differente. Retaliation significa ritorsione. La Direttiva europea 2019/1937 la definisce come un atto od omissione, diretto o indiretto, determinato dalla segnalazione o divulgazione e capace di provocare un pregiudizio ingiustificato al segnalante. In Italia la materia è disciplinata principalmente dal D.Lgs. 24/2023 e dalle Linee guida ANAC.»
Quindi non stiamo parlando semplicemente di mobbing?
«No. Sono categorie che possono eventualmente intersecarsi, ma non sono sinonimi. Mobbing, whistleblowing, retaliation, discriminazione e gaslighting organizzativo appartengono a piani concettualmente e giuridicamente differenti. È fondamentale non trasformare termini scientifici in etichette universali. Una ritorsione deve essere dimostrata attraverso fatti e attraverso il collegamento con una segnalazione protetta.»
La scienza studia davvero questi fenomeni?
«Da molti anni. Janet Near e Marcia Miceli sono riferimenti fondamentali della ricerca internazionale sul whistleblowing. Hanno studiato il rapporto tra segnalazione, potere organizzativo, reazioni dell’organizzazione ed efficacia della denuncia. Altri lavori hanno esaminato specificamente i fattori associati alla retaliation. Kathy Ahern ha poi affrontato un aspetto particolarmente delicato parlando di institutional betrayal e whistle-blower gaslighting.»
Che cosa significa whistle-blower gaslighting?
«È un concetto che richiede molta cautela. Ahern descrive situazioni nelle quali il segnalante non sperimenta soltanto una reazione avversa, ma può arrivare a dubitare delle proprie percezioni, della propria competenza e persino della propria capacità di interpretare correttamente ciò che sta vivendo. Non significa, naturalmente, che qualsiasi critica ricevuta da un’organizzazione sia gaslighting. La ricerca scientifica serve precisamente a distinguere i fenomeni, non a confonderli.»
Esiste un equivalente latino di whistleblowing?
«Non propriamente. Si incontra talvolta il riferimento storico al qui tam, derivante da un’antica formula giuridica attraverso la quale un privato poteva agire anche nell’interesse della Corona. Ma sarebbe improprio presentarlo come la traduzione latina di whistleblowing. Sono istituti storicamente e giuridicamente differenti.»
In quali settori può verificarsi il whistleblowing?
«Praticamente ovunque esista un’organizzazione complessa. Il diritto europeo contempla numerosi ambiti: servizi finanziari, antiriciclaggio, sicurezza, ambiente, salute pubblica, tutela dei consumatori, privacy e altri settori regolamentati. La letteratura scientifica lo ha studiato anche nella sanità, nella pubblica amministrazione e nelle grandi organizzazioni private. Ridurlo alla finanza sarebbe profondamente sbagliato.»
Perché un’organizzazione dovrebbe reagire negativamente a chi segnala un problema?
«Qui entrano in gioco la psicologia organizzativa e la teoria del potere. Near, Miceli e Dworkin hanno studiato il whistleblowing anche attraverso power theory e justice theory, cioè teoria del potere e teoria della giustizia. Una segnalazione può mettere in discussione gerarchie, interessi, reputazioni o prassi consolidate. Ma un’organizzazione evoluta dovrebbe fare esattamente il contrario: separare la persona dal contenuto e verificare i fatti.»
Esistono casi nei quali i whistleblower sono riusciti a cambiare realmente qualcosa?
«Certamente. La storia internazionale offre numerosi esempi, ma occorre evitare la mitologia del whistleblower come eroe inevitabilmente destinato alla distruzione personale. Le ricerche comparative condotte su migliaia di lavoratori pubblici in Australia, Norvegia e Stati Uniti hanno rilevato che la retaliation riguardava meno della metà dei whistleblower considerati. Esistono dunque anche organizzazioni capaci di ascoltare e sistemi di protezione che possono funzionare.»
Lei ha conosciuto personalmente questo fenomeno?
«Il mio interesse nasce dallo studio, dalla formazione giuridica e dalla mia curiosità per i fenomeni della comunicazione e del comportamento organizzativo. Non intendo collegare questa riflessione a vicende personali né formulare accuse nei confronti di alcuno. Credo che il compito di chi comunica sia anche studiare fenomeni poco conosciuti e renderli comprensibili senza trasformare ipotesi in fatti.»
C’è però un elemento che ritorna spesso nelle sue riflessioni: il valore della parola.
«Assolutamente. È forse la parte che mi interessa di più. Prima che un conflitto diventi patologico, esiste uno strumento straordinariamente semplice: parlare. Se esiste un dubbio, si domanda. Se esiste un problema, lo si rappresenta. Se una persona ha sbagliato, le si spiega quale comportamento debba modificare. Trasparenza significa anche concedere all’altro la possibilità di comprendere e rispondere.»
Lei ha proposto anche la presenza di una figura psicologica nelle organizzazioni. Perché?
«Perché prevenire è infinitamente più intelligente che intervenire quando il rapporto è ormai compromesso. Immagino una figura indipendente, qualificata e vincolata alla riservatezza, capace di intercettare conflitti, disagio organizzativo e incomprensioni prima che degenerino. Non uno psicologo utilizzato per “gestire” le persone, espressione che troverei sbagliata, ma un presidio di benessere organizzativo e prevenzione.»
Potrebbe contribuire anche a ridurre il contenzioso?
«Potenzialmente sì, se costruito correttamente e senza sostituire le funzioni di compliance, HR, organismi di vigilanza o autorità competenti. Un ambiente nel quale esistono ascolto, procedure chiare e interlocutori indipendenti può individuare prima i problemi. Il costo della prevenzione, anche reputazionale, può essere enormemente inferiore al costo di un conflitto lasciato degenerare.»
Qual è allora il principio che dovrebbe guidare un’organizzazione davanti a una persona che pone domande scomode?
«Uno molto semplice: verificare prima di giudicare. Non chiedersi immediatamente chi sia quella persona, quali intenzioni le vengano attribuite o se sia “scomoda”. Chiedersi se ciò che afferma sia vero. Una persona può persino essere fraintesa e non avere alcuna intenzione di denunciare qualcosa: magari sta semplicemente cercando di comprendere. È precisamente per questo che il dialogo è insostituibile.»
Ed è forse questo il punto più interessante della riflessione di Valentina Pelliccia. La tutela del whistleblower non dovrebbe essere interpretata come una guerra tra individuo e organizzazione, ma come una componente della buona governance. Una struttura trasparente non dovrebbe temere chi formula una domanda in buona fede: dovrebbe possedere procedure sufficientemente solide per risponderle.
In un’epoca nella quale compliance, reputazione e benessere organizzativo sono diventati asset strategici, il messaggio è sorprendentemente semplice: prima della contrapposizione esiste il dialogo; prima della delegittimazione esiste la verifica; prima del conflitto esiste la possibilità di ascoltare.
Perché un’organizzazione realmente forte non è quella nella quale nessuno parla. È quella nella quale si può parlare senza paura.
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